Narrative Methoden im Wissensmanagement

Im Wissensmanagement nimmt ein Unternehmen gezielt Einfluss auf die eigene Wissensbasis. Dabei sollen individuelles Wissen und Fähigkeiten systematisch auf unterschiedlichen Ebenen der Organisationsstruktur verankert werden. Wissen wird dabei als ein betrieblicher Produktionsfaktor angesehen. Neben Informationssystemen, die Mitarbeiter kommunikativ vernetzen und Informationen bereitstellen und bewahren, steht die Nutzung von Erfahrungen und implizitem Wissen. Narrative Methoden können hier eine wertvolle Ergänzung zu herkömmlichen Wissensmanagement-Tools darstellen.

Prozess-Wissen und Fakten-Wissen

Mit narrativen Methoden soll in Unternehmen die Möglichkeit geschaffen werden, neben reinen Daten, Fakten und technischen Details (wie sie z. B. in technischen Wissensmanagement-Datenbanken gesammelt werden) auch weiches oder implizites Wissen wie Erfahrungen, Tipps und Tricks zu wichtigen Themenbereichen zu erfassen und zu dokumentieren. Dieses wertvolle Prozess-Wissen bleibt oftmals ungenutzt oder wird in unsystematischer Weise von Mitarbeiter zu Mitarbeiter weitergegeben, ohne dass das Unternehmen Einfluss nehmen kann.

Gezielt eingesetzte narrative Interviews sichern Prozesswissen

Unternehmen, die narrative Methoden einsetzen möchten, müssen zunächst Raum für das Erzählen und Verbreiten von Geschichten schaffen und dieses auch fördern. Schon die Einrichtung ungezwungener Treffpunkte wie Kaffeeecken, wo sich Mitarbeiter bewusst austauschen können, ist ein erster Schritt. Auch spezielle Meetings und Workshops zum Thema Erfahrungsaustausch liefern wertvolle Ansätze.
Um die Erfahrungen einzelner Mitarbeiter im Unternehmen jederzeit abrufbar vorzuhalten, eignen sich gezielte narrative Interviews zu unternehmensspezifischen Themen wie Projektmanagement, Einarbeitung, Teambildung, Führung oder dem Umgang mit Kunden. Dies benötigt allerdings ein etwas aufwändigeres Verfahren und den Blick von außen durch externe Beratung. Dabei werden Mitarbeiter in narrativen Interviews aufgefordert, über ihre Erlebnisse zu berichten und Beispiele zu erzählen. Die Interviews sind für alle Kollegen, die sich in ähnlichen Situationen befinden, wertvoll und interessant, weil sie echte Erlebnisse, konkrete Beispiele für Probleme und Lösungen bieten. Durch die Strukturierung und gezielte Auswertung der Erfahrungsgeschichten ergibt die Suche – etwa im Intranet- in kurzer Zeit die gesuchten Themen für alle Mitarbeiter.

„Brown-Bag-Sessions“ und Geschichten-Abende

In den täglichen Meetings hat der Austausch von Erfahrungen und Anekdoten oftmals keinen Platz. Deshalb können speziell zu diesem Zweck angesetzte Treffen eingeführt werden. Dabei trifft man sich in ungezwungener Runde und tauscht sich (moderiert) zu einem bestimmten Thema aus.

Die Learning History-Methode

Für besonders einschneidende Erlebnisse und Projekte, bei denen Mitarbeiter und Unternehmen viel gelernt haben, lohnt es sich, mithilfe der „Learning History-Methode“ eine multiperspektivische Erfahrungsgeschichte schreiben zu lassen. Das ist eine gemeinsam von den Beteiligten aus unterschiedlicher Perspektive erzählte Geschichte, die die gesammelten Erfahrungen, Lehren, Tipps und Tricks enthält.
Die Learning History-Methode wurde ursprünglich Ende der 90er Jahre am MIT, USA (Kleiner, A. & Roth, G., 1998) entwickelt und im deutschsprachigen Raum von NARRATA Consult unter dem Begriff „Story Telling“ eingeführt und angepasst.
Die aus 6 Phasen bestehende Learning History-Methode ist darauf ausgerichtet, das schwer fassbare implizite Erfahrungswissen der Beteiligten zu erfassen und weiterzugeben: nachdem in der Planungsphase die genaue Zielsetzung des zu erstellenden Erfahrungsdokumentes geklärt wurde, erzählen in der Interviewphase Vertreter aus möglichst allen Hierarchien des Unternehmens (vom Vorstand bis zum Praktikanten) in narrativen Interviews ihre Eindrücke zu einem vergangenen besonderen Ereignis – in der Regel handelt es sich um ein besonders gut oder besonders schlecht gelaufenes Projekt. In der Extrahierungs- und in der Schreibphase arbeiten die Autoren in Anlehnung an die qualitative Inhaltsanalyse (Mayring, 1999) thematische Schwerpunkte aus den Aussagen der Interviewpartner heraus und ordnen jeweils markante aussagekräftige Zitate zu. Es entsteht ein Erfahrungsdokument, das in 2 Spalten die Originalzitate der Beteiligten zu einer packenden Geschichte zusammenwebt und sie mit kritischen Kommentaren der Autoren flankiert, um Reflektionsprozesse anzustoßen. Die Validierungsphase stellt sicher, dass die Interviewpartner mit hohem Vertrauen über ihre Eindrücke sprechen, denn jede von ihnen gemachte Aussage kann nun noch einmal gestrichen oder verändert werden, bevor das Erfahrungsdokument publiziert wird. Die Verbreitungsphase schließlich dient dem Wissenstransfer des erhobenen Erfahrungswissens: das Erfahrungsdokument wird z.B. in Verbreitungs-Workshops Grundlage für den Wissensaustausch und die Diskussion zwischen Wissensträgern und -empfängern.

Narratives Projekt-Debriefing

Dies ist eine Art Kurzvariante der „Learning Histories“. Nach Beendigung eines Projektes führen geschulte Moderatoren einen Workshop mit dem Projektteam durch, in dem über die Erfahrungen und Lehren reflektiert wird. Die Ergebnisse werden systematisch gesammelt, kategorisiert und in das Informationssystem des Unternehmens eingestellt.