Organisationen setzen auf Change-Prozesse, um in sich verändernden Umwelten dauerhaft wettbewerbsfähig zu bleiben. Sie unterliegen jedoch auch ohne diese bewussten Steuerungen einem ständigen Wandel der internen Werte, Normen und Visionen, was man als im Gegensatz zum „gewollten“ als „verborgenen“ Change-Prozess bezeichnen kann.
Die narrative Entdeckung von „nicht gewollten“ Change-Prozessen
Ein häufiger Fall von nicht gewollten Change-Prozessen ist das Auseinanderdriften von offiziellem und gelebtem Leitbild eines Unternehmens. Mit der Zeit arbeitet die gelebte Unternehmenskultur der offiziellen Kultur entgegen, ohne dass die entstehenden Spannungen und Verwerfungen gleich sichtbar und benennbar wären. Solche Interferenzen zeigen sich dann in Form von nicht näher beschreibbaren „Reibungsverlusten“ und nicht erklärbarer Demotivation. Mit narrativen Methoden lassen sich solche verborgenen Störungen im Energiefluss des Unternehmens konkretisieren und negative Entwicklungen aufzeigen – ein erster Schritt, einen verborgenen und damit häufig ungewollten Change-Prozess in einen gewollten umzuwandeln.
Fusion der Kulturen
Ein Beispiel für einen gewollten Change-Prozess sind Fusionen. Wenn zwei Unternehmen und ihre jeweiligen Unternehmenskulturen verschmelzen, gilt es zwar, an einer neuen, gemeinsamen Identität zu arbeiten und entsprechende Prozesse einzuleiten. Daneben hat man es aber noch lange Zeit mit der Koexistenz der jeweiligen („alten“) Wertesysteme zu tun. Gegenseitiges Misstrauen und Blockaden bei den Anpassungsprozessen sind die (meist lange Zeit uneingestandene) Folge.
Narrative Methoden als Motor von Change-Prozessen
Narrative Methoden ermöglichen die Aufdeckung und Kommunikation solcher interferierender Spielregeln. Gerade dieser Prozess der wertschätzenden Bewusstmachung von Unterschieden und Abweichungen eröffnet den Menschen mit unterschiedlichen kulturellen Prägungen und Gewohnheiten den Weg zu einem neuen, gemeinsamen Wertesystem.
Narrative Methoden als Zugang zu verborgenen Spielregeln und Konflikten
Narrative Methoden eignen sich für die Erfassung und Beschreibung von oftmals verborgenen Wertesystemen. Narrative Interviews führen in Zusammenhang mit der Storytelling-Analyse zu einer genauen Kenntnis der über Jahre entwickelten und gelebten „verborgenen“ Spielregeln. Damit hat das Unternehmen die erforderliche Klarheit über die tatsächlich gelebte Kultur. Change-Prozesse setzen dann an den richtigen und wichtigen Themen an und die neue Unternehmenskultur kann sich aus den Stärken der gemeinsamen Geschichte(n) heraus entwickeln.
Narrative Methoden ermöglichen die aktive Kommunikation und Implementierung neuer Wertesysteme
Die Erfahrung zeigt, dass die aktive Auseinandersetzung der Mitarbeiter mit der neuen Unternehmenskultur ein ebenso wichtiger Teil des Change-Prozesses ist wie die Ausarbeitung und Kommunikation neuer Leitbilder, Visionen oder Mission Statements. Gerade in der Implementierungs-Phase des Change-Prozesses, wo es ja um Umsetzung, um das „doing“ und die nötigen konkreten Schritte in den jeweiligen Aufgaben- und Arbeitsfeldern geht, bieten sich unterschiedliche narrative Methoden an, die neuen Ziele und Leitbilder auf plastische, verständliche und überzeugende Art und Weise im Unternehmen zu „erden“:
Beispiele für narrative Elemente im Change-Prozess
Eine erste aktive Auseinandersetzung mit neuen Wertesystemen kann zum Beispiel in Simulationsspielen geschehen. Dabei gilt es, die zu Anfang ja noch rein „abstrakten“ Werte in konkreten Aufgaben zu realisieren.
Veränderungen rufen zunächst auch Ängste, Ablehnung und Ressentiments hervor. Diese latenten Haltungen gegen das „Neue“ lassen sich in die Form von Analogien, Comics, oder Märchen leichter thematisieren, denn die narrativen Ausdrucksformen schaffen die dazu nötige Distanz. Sie übernehmen nicht nur eine entlastende Ventilfunktion sondern ermöglichen auch die kritische Auseinandersetzung – ein wichtiger erster Schritt auf dem Weg zur Akzeptanz.
In abteilungsübergreifenden Verbreitungs-Workshops tauschen Mitarbeiter konkrete Umsetzungsbeispiele aus ihrem Arbeitshintergrund aus, hören und erzählen von Möglichkeiten, aber auch von den Hürden auf dem Weg zu neuen Verhaltensweisen. Damit spürt der Einzelne seinen eigenen Anteil am Gelingen des Veränderungsprozesses und erfährt auch, wie andere Abteilungen und Ebenen im Unternehmen sich mit dem Change auseinandersetzen. Damit sind die Mitarbeiter nicht nur „passive“ Empfänger der Leitbild-Kommunikation, sondern erhalten die Möglichkeit aktiv, selbstbewusst und eigenverantwortlich zur Entwicklung der neuen Kultur beizutragen.